Estado de situación

Un negocio con potencial, pero sin una base común para decidir

La empresa enfrentaba un estancamiento del negocio y tensiones internas en el directorio familiar. No contaban con indicadores claros que permitieran tomar decisiones informadas, ni sabían cómo evaluar nuevas oportunidades como franquicias o ampliación de canales.
En el primer encuentro, el directorio expresó una sensación generalizada de estancamiento:

“Nos está costando ver cómo hacer para seguir creciendo.”

“Hay diferentes opiniones en el directorio, y no logramos ponernos de acuerdo.”

“Nos contactaron para franquiciar la marca y no supimos bien qué números mostrar.”

El diagnóstico confirmó que la falta de información clara estaba frenando las decisiones clave. Se trataba de una empresa “sana” y con oportunidades concretas de expansión pero pero limitada por dos grandes factores:

Por un lado, al tratarse de una empresa familiar, la ausencia de datos financieros precisos y de un espacio metódico para el debate estratégico generaba incertidumbre y tensiones innecesarias entre quienes tomaban decisiones. Ese “ruido” desviaba el foco de quienes estaban al frente del desafío de seguir haciendo crecer el negocio.

Por el otro, no se contaba con una mirada separada y precisa de la performance de cada canal y línea de productos en particular. Esto dejaba muchas dudas acerca de los límites presupuestarios para la gestión de cada unidad de negocio (Locales, por mayor e e-commerce) y el armado de un plan de negocios para un potencial franquiciado. También impedía medir las implicancias (inversión y riesgo, resultado y complejidad) de priorizar ciertos canales por sobre otros, y finalmente poder contestarse claramente: ¿Cómo nos convendría crecer?

Estrategia

Ordenar los datos para tomar decisiones con confianza

Diseñamos un tablero de control claro y accesible que permitiera entender la marcha general del negocio y el desempeño de cada unidad y línea de producto en particular.

Sobre esa base, pusimos en común información precisa y confiable sobre cada canal, en relación a: ventas y márgenes comerciales, gastos directos e indirectos, carga impositiva, resultado operativo, liquidez, estado patrimonial y complejidad de gestión.

Este modelo se convirtió en la herramienta principal para proyectar distintos escenarios de crecimiento, a partir de las ideas que proponían los miembros de la familia y el directorio. Es decir, evaluamos qué pasaría con la rentabilidad, la caja y la complejidad operativa si se priorizaban ciertos canales o líneas de producto por sobre otros.

Además, generamos un espacio de discusión y decisión ágil y estructurado, en el que cada punto de vista pudo ser contrastado con objetividad y enriquecido con nuestra perspectiva profesional.

Impacto

De la duda al consenso, y del consenso al crecimiento

El nuevo enfoque permitió mirar el negocio desde otra perspectiva. Disminuyeron las tensiones familiares y se alcanzó un consenso claro sobre el rumbo a seguir. La estrategia y el plan de acción quedaron formalizados en un documento de referencia, útil para volver al eje cada vez que lo familiar amenazaba con desviar el foco.

Cada integrante del directorio asumió responsabilidades y entregables concretos, alineados con la estrategia general de expansión y adaptados a su rol.

“Logramos visualizar costos ocultos y optimizar nuestros márgenes sin perder competitividad.”

Dueño

El camino elegido comenzó a dar resultados visibles: mayor volumen de ventas, mejor rentabilidad y un marco de trabajo práctico para afrontar los desafíos propios de una empresa familiar en crecimiento.